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Mignot-GĂ©rard StĂ©phanie (2006). Echanger et argumenter. Les dimensions politiques du gouvernement des universitĂ©s françaises. [thèse de doctorat]. En ligne : <http://www.cso.edu/resu ... lication.asp?pub_id=604>. 
Added by: orey (01 Jan 1970 01:00:00 Europe/Paris)   Last edited by: Laure Endrizzi (08 Apr 2009 15:28:09 Europe/Paris)
Resource type: Thesis/Dissertation
BibTeX citation key: MignotGerard2006a
Categories: Enseignement supérieur
Keywords: gestion d'établissement scolaire, profession universitaire, université
Creators: Mignot-GĂ©rard
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URLs     http://www.cso.edu ... ion.asp?pub_id=604
Abstract     
Dans cette thèse, on tente de décrypter les ressorts du leadership dans l’organisation universitaire à partir du cas des universités françaises.

Selon l’auteur, la longue tradition de recherches consacrées à l’étude du leadership à l’université présentent deux limites.
D’une part, les travaux qui s’intéressent aux dirigeants universitaires reposent sur une vision personnalisée du pouvoir institutionnel, ce qui les conduit à restreindre leur champ d’étude à une position de responsabilité particulière, le plus souvent celle du président d’université.
Les autres recherches insistent sur les singularités de l’organisation universitaire et interrogent leur incidence sur les possibilités d’action de ses dirigeants, mais laissent trop souvent dans l’ombre le rôle joué par ces derniers dans les projets de changement organisationnel.

La thèse propose donc une approche alternative, qui permette simultanément de saisir la dimension plurielle du leadership et d’examiner le rôle concret des responsables universitaires.

Elle s’appuie sur un matériau empirique composé de données qualitatives et quantitatives : une première enquête, réalisée dans quatre universités en 1998, a donné lieu à la réalisation de 250 entretiens ; elle a été complétée par une enquête quantitative (1660 questionnaires dans trente-sept établissements) qui fournit un panorama représentatif de la situation des universités françaises.
Added by: orey  Last edited by: Laure Endrizzi
Quotes   
p.401   Si la future rĂ©forme des structures de gouvernement des universitĂ©s françaises allait dans le sens d'un renforcement de l'exĂ©cutif aux dĂ©pens des structures dĂ©libĂ©ratives, elle devrait inventer d'autres espaces collectifs intermĂ©diaires susceptibles de jouer le rĂ´le de caisses de rĂ©sonance Ă  la vision prĂ©sidentielle et de servir de lieux de mise Ă  l'Ă©preuve de projets disciplinaires.   Added by: orey
Paraphrases   
pp.6-38, Chapter introduction   Point commun Ă  toutes les rĂ©formes de l'enseignement supĂ©rieur menĂ©es depuis un quart de siècle dans la plupart des pays occidentaux : la volontĂ© affichĂ©e d'accroitre l'autonomie des Ă©tablissements universitaires, d'encourager leur capacitĂ©s d'action collective et de renforcer leur mode de gouvernement, souvent sous l'influence d'un nouveau principe de management public, le "New Public Management", en favorisant l'Ă©mergence d'une conception plus managĂ©riale de leur rĂ´le chez les dirigeants universitaires.

L'affirmation de l'autorité présidentielle a intensifié les tensions entre, d'une part, les administrateurs des établissements et les managers intermédiaires, et d'autre part, entre le pouvoir exécutif et les instances délibératives.

Le "leadership" est pluriel au sens oĂą il est assurĂ© par une constellation de personnes.   Added by: orey
pp.81-87   Divergences assez fortes entre prĂ©sidents et directeurs d'UFR dans les universitĂ©s françaises. Ces derniers restent très proches sur modèle du primus inter pares.

Dans d'autres pays, sous l'influence des réformes managériales, la coupure se développe entre ceux qui exercent le pouvoir exécutif, qu'ils soient présidents ou doyens, et les universitaires sans responsabilités exécutives.
En France, les rĂ©formes depuis 1968 n'en fait que consolider la fonction prĂ©sidentielle au dĂ©triment des directeurs d'UFR, le projet de managĂ©rialisation n'ayant pas portĂ© sur l'ensemble de la ligne hiĂ©rarchique des universitĂ©s. On a façonnĂ© un "dirigeant" plus qu'on a vĂ©ritablement constituĂ© une "ligne hiĂ©rarchique".   Added by: orey
pp.283-287   Gouverner une universitĂ© nĂ©cessite de construire une coalition efficace, ce qui passe par le choix des alliĂ©s possibles (administratifs, managers intermĂ©diaires, Ă©lus...), sachant que le mĂ©canisme d'Ă©change et aussi un mĂ©canisme d'exclusion des autres.

Les styles de gouvernement sont difficiles Ă  modifier par la suite, la coalition existante ayant solidifiĂ© des Ă©changes avec contrepartie d'une part, et des dĂ©sengagements d'autre part. Les changements sont sans doute plus aisĂ©s Ă  introduire dans un Ă©tablissement jusque lĂ  peu gouvernĂ© qu'après le mande d'un prĂ©sident fort ayant instaurĂ© une coopĂ©ration durable avec un groupe de partenaires bien identifiĂ©s.   Added by: orey
pp.392-404, Chapter conclusion   DiversitĂ© des styles de gouvernement existant dans les universitĂ©s françaises.
Certains présidents travaillent avec un cercle de commandement rapproché tandis que d'autres préfèrent avoir des interlocuteurs divers et changeants suivant les décisions à prendre.
D'un établissement à l'autre, les partenaires privilégiés ne sont pas les mêmes : il s'agit tantôt des directeurs d'UFR, tantôt des chefs de l'administration, tantôt des élus du CA. Les frontières d'autorités entre le Président et ces trois groupes d'acteurs sont floues, ce qui donne lieu à des rapports d'influence divers selon les établissements.

Au sein d'un cadre législatif identique, on observe aussi bien des présidents faibles que des présidents forts, des directeurs d'UFR associés au gouvernement de l'université que des directeurs d'UFR tenus à distance, des instances décisionnelles et d'autres qui se contentent d'enregistrer.

Les interventions managériales sur les activités et les productions universitaires aboutissent rarement sans le consentement, au moins tacite, des enseignants-chercheurs.

Construire une coalition efficace avec l'administration peut conduire l'équipe présidentielle à adopter des valeurs managériales dures et à discréditer du même coup les valeurs professionnelles et entrepreneuriales en vigueur dans la communauté universitaire.
On voit donc qu'un style de gouvernement centralisé n'est pas forcément apte à fabriquer un ordre collectif acceptable du point de vue de la collectivité universitaire.

Gouverner la communauté universitaire implique de se montrer solidaire des autorités étatiques et de répondre aux attentes des stakeholders, tout en adaptant ces pressions exogènes pour les rendre acceptables ou supportables en interne.
Les prĂ©sidents français Ă©tudiĂ©s Ă  la fin des annĂ©es 90 jouaient ce rĂ´le tampon, en traduisant notamment les sollicitations pour "mieux gĂ©rer" en projets justifiĂ©s par des arguments de cohĂ©sion interne et d'Ă©quitĂ©. La question qui se pose est de savoir jusqu'Ă  quand les dirigeants des Ă©tablissements du supĂ©rieur pourront jouer ce rĂ´le. Les travaux menĂ©s sur les universitĂ©s anglo-saxonnes montrent que ces derniers ont de plus en plus de mal Ă  le faire : la "managĂ©rialisation" de l'universitĂ© conduit paradoxalement Ă  affaiblir la hiĂ©rarchie universitaire face au marchĂ©.   Added by: orey
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