WIKINDX Resources
|
Mignot-Gérard Stéphanie (2006). Echanger et argumenter. Les dimensions politiques du gouvernement des universités françaises. [thèse de doctorat]. En ligne : <http://www.cso.edu/resu ... lication.asp?pub_id=604>.
Added by: orey (01 Jan 1970 01:00:00 Europe/Paris) Last edited by: Laure Endrizzi (08 Apr 2009 15:28:09 Europe/Paris) |
| Resource type: Thesis/Dissertation BibTeX citation key: MignotGerard2006a  |
Categories: Enseignement supérieur Keywords: gestion d'établissement scolaire, profession universitaire, université Creators: Mignot-Gérard |
Views: 697/4933
Views index: 0% Popularity index: 0% |
| URLs http://www.cso.edu ... ion.asp?pub_id=604 |
| Abstract |
|
Dans cette thèse, on tente de décrypter les ressorts du leadership dans l’organisation universitaire à partir du cas des universités françaises. Selon l’auteur, la longue tradition de recherches consacrées à l’étude du leadership à l’université présentent deux limites. D’une part, les travaux qui s’intéressent aux dirigeants universitaires reposent sur une vision personnalisée du pouvoir institutionnel, ce qui les conduit à restreindre leur champ d’étude à une position de responsabilité particulière, le plus souvent celle du président d’université. Les autres recherches insistent sur les singularités de l’organisation universitaire et interrogent leur incidence sur les possibilités d’action de ses dirigeants, mais laissent trop souvent dans l’ombre le rôle joué par ces derniers dans les projets de changement organisationnel. La thèse propose donc une approche alternative, qui permette simultanément de saisir la dimension plurielle du leadership et d’examiner le rôle concret des responsables universitaires. Elle s’appuie sur un matériau empirique composé de données qualitatives et quantitatives : une première enquête, réalisée dans quatre universités en 1998, a donné lieu à la réalisation de 250 entretiens ; elle a été complétée par une enquête quantitative (1660 questionnaires dans trente-sept établissements) qui fournit un panorama représentatif de la situation des universités françaises. Added by: orey Last edited by: Laure Endrizzi |
| Quotes |
| p.401 Si la future réforme des structures de gouvernement des universités françaises allait dans le sens d'un renforcement de l'exécutif aux dépens des structures délibératives, elle devrait inventer d'autres espaces collectifs intermédiaires susceptibles de jouer le rôle de caisses de résonance à la vision présidentielle et de servir de lieux de mise à l'épreuve de projets disciplinaires. Added by: orey |
| Paraphrases |
|
pp.6-38, Chapter introduction
Point commun à toutes les réformes de l'enseignement supérieur menées depuis un quart de siècle dans la plupart des pays occidentaux : la volonté affichée d'accroitre l'autonomie des établissements universitaires, d'encourager leur capacités d'action collective et de renforcer leur mode de gouvernement, souvent sous l'influence d'un nouveau principe de management public, le "New Public Management", en favorisant l'émergence d'une conception plus managériale de leur rôle chez les dirigeants universitaires. L'affirmation de l'autorité présidentielle a intensifié les tensions entre, d'une part, les administrateurs des établissements et les managers intermédiaires, et d'autre part, entre le pouvoir exécutif et les instances délibératives. Le "leadership" est pluriel au sens où il est assuré par une constellation de personnes. Added by: orey |
|
pp.81-87
Divergences assez fortes entre présidents et directeurs d'UFR dans les universités françaises. Ces derniers restent très proches sur modèle du primus inter pares. Dans d'autres pays, sous l'influence des réformes managériales, la coupure se développe entre ceux qui exercent le pouvoir exécutif, qu'ils soient présidents ou doyens, et les universitaires sans responsabilités exécutives. En France, les réformes depuis 1968 n'en fait que consolider la fonction présidentielle au détriment des directeurs d'UFR, le projet de managérialisation n'ayant pas porté sur l'ensemble de la ligne hiérarchique des universités. On a façonné un "dirigeant" plus qu'on a véritablement constitué une "ligne hiérarchique". Added by: orey |
|
pp.283-287
Gouverner une université nécessite de construire une coalition efficace, ce qui passe par le choix des alliés possibles (administratifs, managers intermédiaires, élus...), sachant que le mécanisme d'échange et aussi un mécanisme d'exclusion des autres. Les styles de gouvernement sont difficiles à modifier par la suite, la coalition existante ayant solidifié des échanges avec contrepartie d'une part, et des désengagements d'autre part. Les changements sont sans doute plus aisés à introduire dans un établissement jusque là peu gouverné qu'après le mande d'un président fort ayant instauré une coopération durable avec un groupe de partenaires bien identifiés. Added by: orey |
|
pp.392-404, Chapter conclusion
Diversité des styles de gouvernement existant dans les universités françaises. Certains présidents travaillent avec un cercle de commandement rapproché tandis que d'autres préfèrent avoir des interlocuteurs divers et changeants suivant les décisions à prendre. D'un établissement à l'autre, les partenaires privilégiés ne sont pas les mêmes : il s'agit tantôt des directeurs d'UFR, tantôt des chefs de l'administration, tantôt des élus du CA. Les frontières d'autorités entre le Président et ces trois groupes d'acteurs sont floues, ce qui donne lieu à des rapports d'influence divers selon les établissements. Au sein d'un cadre législatif identique, on observe aussi bien des présidents faibles que des présidents forts, des directeurs d'UFR associés au gouvernement de l'université que des directeurs d'UFR tenus à distance, des instances décisionnelles et d'autres qui se contentent d'enregistrer. Les interventions managériales sur les activités et les productions universitaires aboutissent rarement sans le consentement, au moins tacite, des enseignants-chercheurs. Construire une coalition efficace avec l'administration peut conduire l'équipe présidentielle à adopter des valeurs managériales dures et à discréditer du même coup les valeurs professionnelles et entrepreneuriales en vigueur dans la communauté universitaire. On voit donc qu'un style de gouvernement centralisé n'est pas forcément apte à fabriquer un ordre collectif acceptable du point de vue de la collectivité universitaire. Gouverner la communauté universitaire implique de se montrer solidaire des autorités étatiques et de répondre aux attentes des stakeholders, tout en adaptant ces pressions exogènes pour les rendre acceptables ou supportables en interne. Les présidents français étudiés à la fin des années 90 jouaient ce rôle tampon, en traduisant notamment les sollicitations pour "mieux gérer" en projets justifiés par des arguments de cohésion interne et d'équité. La question qui se pose est de savoir jusqu'à quand les dirigeants des établissements du supérieur pourront jouer ce rôle. Les travaux menés sur les universités anglo-saxonnes montrent que ces derniers ont de plus en plus de mal à le faire : la "managérialisation" de l'université conduit paradoxalement à affaiblir la hiérarchie universitaire face au marché. Added by: orey |